6月号：练基本功，赚管理才

7、8合刊：CEO之路

月度沙龙一：全球化3.0时代

购玄的题目

潘刚小档案

1970年生。1992年毕业于内蒙古农业大学食品公共卫生专业，2004年中欧国际工商学院EMBA毕业。

1992年分配进回民奶食品厂（伊利集团前身），历任质检员，冷冻食品公司质检部部长，生产部部长，矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记，总裁助理、液态奶事业部总经理，2002年7月起任集团总裁，2005年6月起任伊利集团董事长兼总裁。

潘刚CEO法则

1．从基层到高层，扎好每一个层级上的马步

2．抓住开创事业的挑战性机会

3．练就与“金字塔底层、中层和顶层”的沟通能力

居然是华普，一下子出口了2000辆

访了徐刚三次，这次应该算是汽车路上的值得记忆的一件事，中央二套上了经济信息联播。

我们除了卡扎菲以外，一点都不了解利比亚。这个歌者，这个舞者表演时，台下官员，记者已经走得差不多了，就剩下利比亚领事馆商务参赞一个人坐着，呵呵

让我们看华普汽车怎么走好这个海外路吧

老板急于抛货，老外趁火打劫，工商干部冷眼旁观……

收拾好摊位，失神张望？或是趁乱买了一堆东西？痴痴地望？

清场，走了走了……

以知识产权之名，关掉襄阳市场

毗邻淮海路，吸引有钱的没钱的，假老外真老外……

6月30日晚，21点，动真格，准备关闭

高档的写字楼前，还会有卖盗版碟的吗？

卖清存货

该卖的该运的，都拿走了，只剩下空荡荡的货架和财神

爷有新地方，在科技馆站亚太盛汇

上海，侵犯知识产权的标杆城市

送快递的男子用他粗糙且沾满油泥的大手递过来一支笔和一张名片：“先生，签这。以后有机会考虑我们，我们也可以为你们公司提供快递服务的。”

“好的，我知道了”我接下书和名片，那男子飞快地走了，我甚至都没有来得及看清楚他的脸。

这天早上，《东方早报》财经版上TNT全球、TNT中国、安吉快递正热闹地争执着；这天中午，在我出去吃午饭的时候，一辆UPS的面包车身向我道：“晚安，亚洲”；这天晚上，一个肥硕的南亚男子在电视里喊着：“看，是DHL，我们快跟着它！”

而在上海地铁的一些靠近写字楼的大站里，你却看到很多外地打工者、本地老阿姨在愉快而热烈地分检着快递包裹。我们也许会写这些“国际知名”的快递公司来挣“工分”，但与我们生活息息相关的快递公司，我们却不一定能叫出它们的名字。

当然，我不是想说这些快递游击队就能成为隐形冠军，比正规军更有生命力；我想说的是，我们财经媒体现在有一个通病，并不深入研究企业，却能如判官一样写出大段的文章，日子久了，真以为自己成了商业方面的思想家，可以指点江山、激扬文字。

所幸，这本《专注——解读中国隐形冠军企业》没有让我失望，因为我读下去了，而且还读得饶有兴味。我愿意把这本书定义为一本民间商业短篇故事集，因为文字平实，你不用太费脑筋，便可了解到德生、丽华、明珠星、飞跃等这些你耳熟但却不能详的企业，它们为什么能在平凡的行业做出不平凡的业绩？你可以从这些故事或者说得正式一点——案例中找到答案。

在读到德生收音机的案例时，我笑了，因为我读大学的第一台收音机就是德生，而且就是因为看了德生在《读者》上的广告才去买的。最近采访Levi’s中国南区总经理，这个写过《图解行销》的台湾人希望几年后Levi’s能够像NIKE一样，成为大陆孩子的成人礼。1996年，我18岁，我给自己的成人礼就是德生收音机。

去年冬天，我高中时代的好友到上海我的蜗居来看我。开着昏黄的台灯，调响新买不久的那个复古而硕大的德生BCL-2000型收音机。时光似倒流，凝铸在本科时的寒假，电波中EASY FM的JAZZ也似乎变成了南京音乐台的相伴到黎明。

“我也买了台收音机，因为我还是喜欢这种你不知道下边要发生什么节目的感觉”，他说。

我们的这番短短的交谈，正好印证了德生的观察：“国内的广播电台越来越多，说明有听众，有市场，广播不是夕阳事业，收音机工业也不像人们说的是夕阳工业。……学生、部队战士、野外作业者、相当一部分已经离休的老年人和流动人口都是收音机的重视用户。”

你知道我那台BCL-2000卖多少钱吗？398元。眼睛和大脑不停忙碌的时代，特别是现在连便利店里都有分众的电视广告来抢夺你的眼球，也许收音机的电波恰恰以一种形式给了你心灵的慰藉。心灵永远需要慰藉，而伴随着我们成长的文化产品，我们会不断去消费，至少在我们这一代人死掉之前，电台产品的消费会持续下去。

我一直觉得我们这一代人比上一代人幸运，因为我们在文化产品上有更多的选择，即便良莠不齐，但也终归有莠有良。不象1980年代，我父亲被提拔到管理工作岗位上，没有任何管理学书籍可以参考，他们那个年代能看到的书的主题往往是“权谋术”、“相面术”等等可为厚黑添砖加瓦的“学问”。父亲一生不善这种“学问”，因此除了专业职称上不断有进境，国有企业里的“仕途”却一直止步不前。父亲跟我说，他四十岁的时候还有很强烈的激情与冲动，想做出一番事情，但是却不知离开国企仍有一片天——江苏与浙江、广东的创业氛围的确不同。也许，当年有了这本书，我会当作一个励志礼物送给父亲，告诉他有一批象他一样老实而认真踏实工作的人创业能成功，也许父亲就不会在57岁上为提前离开石化系统的那所谓的“领导岗位”而落寞，也许不会看两遍《大长今》来消磨那未酬的壮志。

1862 年3月的某一天，法国最伟大的科学家路易斯·巴斯德急匆匆地赶到图杜伊勒利宫。他知道，忧心忡忡的法皇拿破仑三世要向他请教一个极为严重的问题：法国葡萄酒业最大转运商——一群信誉卓著的英国商人抱怨他们转运的一大批法国葡萄酒根本无法饮用。

两年前，法国与英国签定了自由贸易协定。法国葡萄酒的福音由此向世界大规模传播开来，葡萄酒出口贸易出现了前所未有的好局面。但是，英帝国的全球扩张不但会带来自由贸易的利润，也带来了自由贸易的风险。而品质则是拿下英伦三岛以至全球市场的保证。唯此，即便是法英交恶，两国政府还可心照不宣地通过英国商人的全球优势，分享法国葡萄酒业的利润。

作为欧洲强国之君，优雅巴黎的建造者，拿破仑三世可以很轻易观察这个维多利亚治下的临国。 1862年，他可以从售价一便士的英国自由派的旗舰报纸《每日电讯报》上读到这样的社论："……自由贸易政策已有 10年光荣的胜利，并且它还取得了同法国（在 1860年关于自由贸易）签定的条约，现在我们把它放到了崇高的永久的地位。"

他一直以一种新鲜好奇的眼光观察着邻居家最大的城市，他想知道在 1800年就比巴黎多30 万人口的伦敦，人们怎么生活。他注意到人们开始用一个词：郊区化。虽然他不可能知道1900 年，有了 360 万人口的巴黎仍比伦敦少了 110万，但是伦敦郊区的那正在兴建的一排排或者自成单元，或者半独立的崭新的房舍，让他隐隐感到这些乘着火车和地铁到伦敦上班的"下层中产阶级"可能会对法国的葡萄酒业产生新的影响。

虽然种种迹象显示英国葡萄酒商日子并不好过，邻居的葡萄酒交易还是值得这个法国皇帝指示他的经济顾问去研究。作为国策制定者，他知道 1861年，英国政府颁布了"单瓶法案" （该法案规定葡萄酒要上市销售，必须单瓶密封包装）必然会给市场带来极大的变革。

1865 年成立的维多利亚葡萄酒公司开始受到关注。虽然在普法战争中被赶下了台，身在伦敦的前法皇却可亲身感受到这间由伦敦 Mark Lane 发家的葡萄酒公司的咄咄攻势。这间与帝国女皇同名公司的葡萄酒自产自装，在广告中大力宣传自己品牌"无掺杂成分"。1875 年，其销售额占了全英国葡萄酒销售总额的5% ，是居于次位的商家的六倍。到了 1886 年，它在全英已拥有了98 家商铺。 

而同期，英国的大多数葡萄酒商却接连遭到农村衰落、质量降低的打击，挣扎在破产的边缘。

在研究了另一间更为成功的 Gilbey's公司后，人们认为这类公司的成功之处首先在于销售流程：先从原产地散装进口，到了英国后灌装，贴上瓶签。优惠的关税和"单瓶法案"是英国政府赐给它们的政策良机。

工业化、帝国扩张、城市化带来的"下层中产阶级"似乎是界定新生市场的最佳理由， 19 世纪 80年代前期，英国行业协会（ British Association ）的一份粗略调查显示，工人阶层消费了全英75 ％的啤酒和酒精饮料，葡萄酒的消费仅为 10 ％。这就意味着如果算当时每人每年平均喝两瓶半葡萄酒的话，那么有75 ％的人平均每年只喝1 ／3 瓶，而其余 25％的人平均每年要消费 9瓶。

到19 世纪末，经济中的服务部门变得越来越大，越来越复杂。一支庞大的白领工人大军出现了，他们在零售、银行、会计、广告和商业部门从事管理和服务工作。工厂的管理从父权制家庭传统转到新的职业管理者阶级手中，制造业的官僚迅速增长。随着政府把更多的精力消磨在新的职责方面，尤其是根据 1870年法令产生的教育制度方面，地方和中央的文职官员队伍迅速扩大。商店、办公室、电话局为妇女的就业提供了新的机会。伦敦受到这种变化的影响尤其大，它造就了一支庞大的城市劳动大军。而这些下层中产阶级可没有庞大的酒窖来藏酒。

城市化使以往农村地区的"酒桶贮酒，上门调酒"的销售模式不再吃香。给农村地区葡萄酒销售带来最致命的打击是 1873年的农业危机。波尔图、雪利、波尔多等酒因田租锐减而销量大跌。

新的零售模式也渐渐在食品行业出现，代理销售也被精明的葡萄酒商引入。 Gilbey's在英国将散装进口的酒贴上"城堡"商标，再通过全国各地 2000多个代理点销售。这些代理点都经过严格筛选和监管，这些代理点大多都是经营良好的食品店，销售 Gilbey's公司 200 多种饮品中的精选品。虽然研究者认为这样的销售规模注定了 Gilbey's 对广告的严重依赖，但是考虑到1914 年，英国大约有60% 的食品饮料依靠进口，城市人口迅速增长，可支配收入增多这些因素，连肉制品都可以通过仅有的 10 家肉品公司3684 家专卖店分销，葡萄酒又有什么不可以呢？难道葡萄酒的利润还不及冷冻肉吗？ 

在哀鸿遍野之中能生存并不能代表度过了艰难时世。正如《英国零售业交易状况》（ Retail Trading in Britain ）中提出的那样："大型零售商如果没有形成购销规模、标准化模式以及对存货量的控制的话，它们相对小型零售商的优势微乎其微。"就当时的葡萄酒业而言，能够达到规模生产的厂家实属凤毛麟角，因此销售额再高也不能降低单位生产成本。葡萄酒的产量变化莫测，不仅要视每年的收成而定，同一年中不同地域的收成也会有高下之别。因此对进货商来说，不要说货源供应不稳定，就连获取信息的成本也很高昂。 

尽管 Gilbey's打的是自家的招牌，却要仰仗西班牙雪利和波尔图两地的葡萄。为了稳定货源供应， 1875年 Gilbey's 决定买断法国蒙德亚特葡萄酒公司的鲁德纳酒庄，以期掌握供应链上的主动。当时很多人认为这桩交易是个在错误时间做出的错误投资决策——两家公司联盟的模式老土，并购中导致大量资本流失。但是这一举措却让 Gilbey's 从交易商转型为生产商， Gilbey's 掌握生产基地，大幅降低了生产成本和信息成本，终于熬过了英国葡萄酒业的艰难时世。

伴随着旧金山“淘金潮”诞生的Levi’s牛仔裤，进入中国大陆市场5年，每家门店销售额每年都有超过5成的增长，Levi’s培养出的15~34岁的消费群体，已经能够接受远远高于美国市场的价格。从售价500元人民币的基本型，到数千元限量版的牛仔裤，Levi’s在中国大陆地区不断开出的年轻门店，牢牢锁住了这些年轻的拥趸。

展店：认识消费者

    上海南京西路中欣大厦10层，Levi’s中国大陆南区负责人朱士英的办公室就像一个作战指挥中心：墙上的中国地图和上海地图就如作战图，不断增加的黄色圆点，代表着不断增加的门店。Levi’s在大陆地区的行销划长江而治，南北两区合力与其他高档牛仔成衣品牌争夺着中国大陆地区年轻而富裕的消费者。2006年4月，在长江以南，又有18家Levi’s加盟店开张。随着江、浙、沪、闽、粤、鲁、川、渝这些省份和直辖市的黄点越来越密集，新的推广活动按照Levi’s的时程安排一波一波地进行，支撑着市场销售，不断向内地城市渗透。2001年Levi’s进入大陆，如今这个品牌展店已经超过190家。

    每年平均新开38家门店，这个速度甚至比朱士英经历的台湾地区麦当劳餐厅扩展速度还要快：服务台湾地区麦当劳15年，他目睹台湾地区麦当劳连锁店从14家发展至350家，年均23家，这期间台湾人均GDP从不到4000美元迈进了超过14000美元大关，而2004年时长江三角洲地区的人均GDP刚过4000美元。

    朱士英很乐意来观察这个有趣的市场，快速扩张决定了他必须用一半的时间巡回在他负责的片区，每到一地，他都会去逛商场。他知道大规模的广告推广旨在将消费者吸引到门店，而销售的真功夫总是从门店选址开始。

    “要是我去一个新城市，我会去逛逛商场，我先从一楼开始走，看看它的定位结构在哪里，消费者的又是怎样？看看它的消费者是男生多，女生多，还是家庭主妇多？我要看看化妆品有没有比较主要的品牌，如兰蔻和资生堂。二楼我会看看女装，看VERO MODA 、ONLY、Esprit是不是有进来。运动楼层则要看nike和阿迪达斯。甚至我会去跟售货人员聊一聊。这些信息都是我在做判断时很重要的依据”，在朱士英的心目中，这些品牌可以用来类比Levi’s与消费者的关系。在他看来Levi’s这个品牌的形象就像五六年前的nike，虽然很多年轻人无法消费得起，但是“酷、原创、带着叛逆、”这些理由已足以让他们的父母在考上大学、生日这些“大日子”来掏钱包了。

    执掌Levi’s大陆南区一年半以来，穿梭式跑了四十多个城市，平均每个城市跑三趟，朱士英对自己掌管片区不同省份的消费者有了比较充分的认识。

    “在浙江，我感觉基本上就是遍地开花，到处都能做生意，因为浙江很均富，以后大陆地区可以变成浙江省这样均富的话，就真的不得了了：杭州、绍兴、上虞、余姚、慈溪、宁波、金华、台州，我们每在一个城市开店，销售都很好。江苏还没有浙江这么密，只有苏州、无锡、常州，当然在省会南京的销售也很好，可以和哈尔滨相比；南通、扬州、以及苏北的徐州则不是很强”，江浙两省在朱士英的“作战图”上，黄色圆点最密集。

    而成都黄色圆点的密集程度似乎与它地处西部颇不相称，朱士英说：“我觉得重庆跟成都是两个不一样的市场，虽然以前都是四川省的：重庆人依我现在的了解是赚1块花5毛，而成都人是赚1块花1块2，比较敢花。成都大概有1000万人，整个大重庆有3000万人，但真正市区，可能还没有成都那么大。所以现在你看到我们在成都只有7家店，但是到年底就会有14家。”

    在外地扩张的同时，Levi’s也没有忘记上海市场的深耕细作，比如宝山区门店的目标就是宝钢的年轻人，因为“宝钢虽然是国企，但是它的员工消费能力很强。”

门店：零售即细节

    如果没有安排出差，在上海的时间里，朱士英总会注意安排巡店，特别是在新销售季节开季、重要节日以及门店调整前后。

    跟随朱士英巡店至上海港汇广场，从大门口走到Levi’s门店短短两分钟路程，他就发现了三个穿Levi’s牛仔裤的顾客，“看人家的臀部，看他们穿什么品牌牛仔裤，这已经成了我们这行的职业病。”

    Levi’s在港汇的门店在一楼，它的对面是竞争对手苹果牌的门店，而右边则是nike的休闲服装店。“这家店是百货广场的店中店，又在一楼，因此算街铺。对于街铺我们统一的安排是要有门头和橱窗。门头要保证是Levi’s品牌的统一，而橱窗则要传达你最近想主推的货品”，朱士英指着橱窗，“你看现在我们主推501系列，这个店我们五一节前做过调整，就是要借五一销售旺季将501的概念充分地传达给顾客，因此橱窗里最醒目的是有501字样的POP吊板。”

    明亮的橱窗里，男女模特衣架服装搭配动感十足，男生衣架是基本款501的牛仔裤，短袖衬衫；而女生则是手工改短的热裤和T恤，橱窗里充满了夏日的气息。

    “Retail is detail (零售即细节)，管理一个零售店铺，你可以问无穷的细节问题。比如我们怎样做设计，才能吸引客人？海报是不是和我们的当期推广有关系？我的模特穿的衣服是不是可以将推广的信息和产品联系起来？顾客进来后，看到我 们的产品男生区和女生区分得是不是清楚？我们现在主推的产品放在哪里？这样都做好了，客人进来后我们是不是按照服务标准主动打招呼：欢迎光临Levi’s。你好，我是谁，我能来为你提供什么服务吗？售货员要问顾客的需求，为他做介绍。如果顾客愿意自己看，你如何做才能保证不给顾客压迫感？接下来，让他试穿，是不是按照试穿的标准，如果说试穿好，我们要看是不是可以帮他做搭配。比方配一件衬衫，配一条皮带，这也是增加销售。在结算和售后服务环节，一些小提示也可以让顾客体产生良好的感觉，比如说告诉顾客要要反过来洗涤，这些都是服务的步骤”，进到门店，朱士英将这些平日里自己不断重复的细节问题连珠般报了出来。

        Levi’s501男生款居多，因此正对店门最显眼的墙上挂着男款的501牛仔裤，用这个显眼的位置展示的牛仔裤在做旧、洗色和版型甚至裤线方面，有拥趸们了解的可以观赏、比较的细部：比如排列在一起的四条牛仔裤，一条有独特的裤线，那就要把这个特点秀出来，这些特点吸引着Levi’s忠实的消费者，进到店堂的第一眼决定着他们的购买兴趣。因此Levi’s店里所有的服饰全都提供的是挂样，连挂的方式都像一个小年轻在房间里随意挂衣服那样。这种看似随意，实际刻意地陈列方式，“让顾客直接看到衣服搭配起来究竟是一个什么效果”，朱士英说，“你可以去看看其他的品牌，他们中不少还有部分货品堆在店里的货架上，他们实际上是将部分店堂当作仓库在用，相对节省空间。我们更希望让顾客直观看到衣服的整体感觉。当然这又会引发新的管理细节，我巡店时就会看衣架是不是陈列得很好，仓库整理是不是有序。因为如果突然销售得很好，售货员就要去找，假如补货补不上，会很乱，顾客的心理感觉会很差。”

    传达Levi’s产品精神内涵的不仅仅是用心布置的店铺，合适的员工是真正突破销售的力量，不断扩展的门店，需要不断补充员工，这个事务琐碎的传统行业非常需要服务精神，因此在挑选员工时就有讲究。在麦当劳和Levi’s都曾长期从事培训工作的朱士英深有体会：“衣食住行是传统行业，需要平易近人的服务人员，因此面试时有三个维度需要考虑，首先要友善，不能不会笑，要愿意和人沟通，表情要好；第二要有团队精神；第三要有服务精神，要有客户导向。他需要有恒心耐力，这需要花时间去问，比如他多年前做了什么事情，投入了多少时间来解决？传统行业不像高科技要靠天份，要靠很多知识，你只要肯学，肯付出，你就会有所得。”

Levi’s小档案

创始人：牛仔裤之父Levi Strauss

公司成立时间：1853年

公司成立地点：旧金山

进入中国大陆时间：2001年底

中国开店数：190

雇佣员工数：80

主要顾客年龄构成：15~24岁，35%~40%

                25~34岁，30%

店面特色：悬挂所有服饰，展示销售，不将牛仔裤堆叠在店面内

行销特色：以“酷、叛逆、原创”概念，吸引年轻消费者。走高价路线，一条人民币基本型500元，限量版可达数千元。