观察家：商业+法律

创刊号：观点集萃

6月号：练基本功，赚管理才

7、8合刊：CEO之路

月度沙龙一：全球化3.0时代

购玄的题目

2006年7月5日，G伊利收盘于23.08元，根据这个价格，伊利总裁潘刚的股票期权帐面盈利约为1.35亿左右。在国企CEO的角色上，潘刚的这个数字无疑具有指标性的意义。

从一个月收入108元的质检员起步，成长为这家大型国企的CEO，潘刚在伊利用了15年的时间。这个生于内蒙古大草原普通教师家庭的年轻人，没有任何可资依靠的权力背景或者裙带关系，如何在一间快速发展的国有企业中扎下根来？这个出生于1970年的年轻人，为何能在34岁时，在伊利连续经历“独董风波”和“高管事件”后，临危受命并力挽狂澜？他的雄心和精力使伊利实现进入世界乳业20强的梦想成为可能，但是他是否有智慧解决国企高层管理者的激励问题？

从基层炼就领导力

潘刚的起步不算高：在大学读的是食品公共卫生专业，1992年毕业，工作不能自主选择，潘刚被分配到回民奶食品厂（伊利集团的前身），第一份工作是车间质检员。这一年邓公发表南巡讲话，经济改革由平淡再度转为如火如荼，人才纷纷“孔雀东南飞”，潘刚却在这个国企中一待将近15年，从质检员一步一步走到集团总裁和董事长的位置。

刚工作时生活条件极其艰苦，因为租不起房子，潘刚不得不在内蒙古农业大学和公司化验室里借宿。

“呼和浩特是内蒙古的首府，对于当时的我来说，生活已经发生了本质的改变。其实每个人都会有自己艰难的时候，但是要想做出成就，都需要踏踏实实，一步一步地从基层做起来。”回想那段生活，潘刚说万事开头难，关键是要投入热情。

这个年轻的质检员，每天的工作就是对酸奶、牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉进行质检化验，但是这份枯燥的工作却让潘刚练成了基本功：他因此对乳品行业有了整体了解，韧性也在通过细心磨练出来。

1993年，伊利进行股份制改造，集团决定在当时荒凉得连棵树都找不到的金川地区筹建冰激凌厂质检部。年轻的潘刚觉得：“干一份从无到有的事业很具有挑战性，也是一个机会”，便主动争取到金川工作。

金川的生活条件更差。“我从老厂的化验室搬到一个家属楼的车库里，那是24小时都因制冷机的工作而发颤的铁楼，在那我用一个小电炉做饭吃；没有公交车，向亲戚借了辆自行车用。一进入秋冬季节，金川气候就极其恶劣，我们穿着黄色军大衣，戴着皮帽子，在全无遮拦的金川大地上骑着单车采购化验室仪器、结算业务，天天冻得呼吸困难。呼出的热气使睫毛、眉毛和头发结了白霜，手脚也都生了冻疮”，潘刚这样回忆当年的生活。

“由于每个人负责一摊活，工期有严格时间限制，有挑战性，所以干得劲头十足。”虽然生活艰苦，但是南下常熟向中外合资企业学习取经，亲赴银川押运奶粉，这些看似简单零散的工作，却帮助潘刚开始了管理能力最基本的锻炼。

1994年，潘刚调任生产部长，对他沟通能力的考验也由此开始：当伊利冰激凌在市场上闯出名头，需要不断开发新产品扩大产能，因此也需要更多的员工。虽然附近离工厂很近的村民解决了劳动力短缺的问题，但是因为强行安排人、解聘等各种原因带来的闹事、打架时有发生，“没办法，晚上睡觉时就把一块钢板放在枕头下随时准备当作防身武器。”潘刚说，自己就亲身遭遇过那帮人硬拉着自己出去，而同事又将自己扯着往回拉的惊险。大多数情况下，潘刚都亲自跟这些人谈判，商量用更好的方式解决问题。

乳品行业的源头是奶农，当生产部长练就的与“金字塔底层”沟通的能力，让潘刚在12年后，历“高管事件”能有自信站到与伊利利益悠关的百万奶农面前，而他在企业里已经做好的排产，全部技术人员上生产线，保证能一如既往地在4小时内处理500吨原奶，防止奶农倒奶。

加入伊利十年后，32岁的潘刚终于完成了从质检员到集团总裁的征途，成为当时中国520家重点工业企业最年轻的总裁。

善用资本市场规则

一个运作规范的上市公司总经理对权力制约会有什么心理感受？同样是1970年出生，同样是国有资本控股的中化国际总经理徐卫晖认为：“我感觉就像在一张网中，如果不能够有效沟通，不能在规则的前提下发挥各方面的积极性，那么就很容易被锁在这张网中央。”

如果企业运作不规范，还是家长制、一言堂，一个总经理又该如何应对？2004年，伊利“独董风波”，郑俊怀主持董事会要罢免独立董事俞伯伟，潘刚拒绝投票，并在会议结束后，在记录上写下“此次董事会会议不合法，决议无效。”这是潘刚用行动给出的回答。

如果“高管事件”来得再迟点，很难想象潘刚是不是会付出更大的代价：独董风波中，他已经被免去液态奶事业部总经理这个实权职务。但是代价的另一面却显现的是中国资本市场的不断追求公开透明的趋势，以及顺应这种趋势的见地和实力。

“2004年底‘高管事件’发生后，伊利的股票停牌，不利的猜测和传言满天飞，我们的员工们并不清楚发生了什么。虽然员工们并没有公开议论，但有一次，我走在办公室的时候，发现办公室里很安静，大家都在网上默默地浏览有关伊利的新闻报道，全国各地陷入恐慌的投资人纷纷赶到伊利，各路媒体记者也都蜂拥而来。每个人都对伊利异常敏感。”在处理“高管事件”中，潘刚对资本市场坦诚、透明，很明确地显示出，这个34岁的年轻人不但有底气，而且知道如何在规则下打出好牌。

2004年12月19日，潘刚受命全面负责企业经营工作；12月21日，潘刚召开内部通报会，详细说明公司现状，并且将公司的技术管理人员全部派到基层进行产品质量监督。12月22日，伊利打破沉默，发布临时公告承认“5大高管被拘”，当天股票跌停至8.79元。12月23日晚，30多名基金代表汇集呼和浩特新城宾馆，在封闭状态下与伊利公司董事会进行了沟通。随后7名伊利高层在40多家媒体记者面前高调亮相，并且回答了记者的提问，会后又开放了伊利让与会者参观。投资者见面会后，伊利的股票开始反弹，并一路走高到近日的22元上下。

持续发展了近三十年的中国经济，在创造出很多奇迹的同时，也酝酿了为数不少的尴尬：很多发展势头强劲的国有企业的领导人以创业心态工作多年后，身心俱老，但真正可以拿到的收入却不高。因此各种为以后做安排的“变通”做法在全国国企中暗流涌动，潘刚的前任郑俊怀就是为做管理层收购而挪用公款，最终获刑6年。

虽然潘刚今日的22万元的年薪与刚毕业的108元月工资相比，已经有了天壤之别，但是今天的潘刚是向资本市场承诺将伊利做成一个年销售额250亿元的，跨入世界乳业20强的企业。这个到2012年的长跑又该如何考核与激励呢？

潘刚曾经做过半份普鲁斯特问卷（曾为法国沙龙中的流行游戏，该问卷较为全面地展示了答卷者的价值观、兴趣爱好及特质），在被问及“你认为哪种美德是被过高评估”这个问题时，他的回答是：“无私。”

国务院国资委业绩考核局局长李寿生曾表示：激励必须有合理的标准，国资考核必须“按劳、按难取酬”，而不能“按胆取酬”。

2006年4月20日，在伊利股改复牌的前一天，伊利遵照证监会《上市公司股权激励规范意见》推出了股票期权激励计划，潘刚获授股票期权1500万份，占股票期权总量的30％，行权后标的股票占公司总股本的2.9043％，首期行权价为13.33元。知道自己的行权边界，公开按照资本市场的规则获得阳光利益，应能保证潘刚能在这个国资控股的企业中，有条不紊地继续他的世界乳业20强的梦想。

解决“历史遗留问题”的中国证券市场的股权分置改革正在逐步收官，股改全部完成后，国有资本控股的上市公司董事会，将会逐步出现董事来源多元化的局面，追求股东利益回报、要求公司透明运做，这两个资本市场基本诉求，必然对董事会遴选公司首要负责人产生重大影响，潘刚无疑代表着这个趋势。

潘刚小档案

1970年生。1992年毕业于内蒙古农业大学食品公共卫生专业，2004年中欧国际工商学院EMBA毕业。

1992年分配进回民奶食品厂（伊利集团前身），历任质检员，冷冻食品公司质检部部长，生产部部长，矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记，总裁助理、液态奶事业部总经理，2002年7月起任集团总裁，2005年6月起任伊利集团董事长兼总裁。

潘刚CEO法则

1．从基层到高层，扎好每一个层级上的马步

2．抓住开创事业的挑战性机会

3．练就与“金字塔底层、中层和顶层”的沟通能力

没有想到吧，短短几年中国就成为汽车净出口国，在浦东洲海路，全是汽车哦……

居然是华普，一下子出口了2000辆

访了徐刚三次，这次应该算是汽车路上的值得记忆的一件事，中央二套上了经济信息联播。

我们除了卡扎菲以外，一点都不了解利比亚。这个歌者，这个舞者表演时，台下官员，记者已经走得差不多了，就剩下利比亚领事馆商务参赞一个人坐着，呵呵

让我们看华普汽车怎么走好这个海外路吧

老板急于抛货，老外趁火打劫，工商干部冷眼旁观……

收拾好摊位，失神张望？或是趁乱买了一堆东西？痴痴地望？

清场，走了走了……

开业6年，最后一天是顾客最多的一天，12万

以知识产权之名，关掉襄阳市场

毗邻淮海路，吸引有钱的没钱的，假老外真老外……

6月30日晚，21点，动真格，准备关闭

高档的写字楼前，还会有卖盗版碟的吗？

卖清存货

该卖的该运的，都拿走了，只剩下空荡荡的货架和财神

爷有新地方，在科技馆站亚太盛汇

上海，侵犯知识产权的标杆城市

送快递的在门口大声地喊着我的名字，原来蓝狮子财经创意中心的编辑王留全已经将《专注——解读中国隐形冠军企业》给我快递了过来。前一天上午，我刚通过MSN从他那里拿到这本书的电子书稿，并且读完了三分之二的内容。

送快递的男子用他粗糙且沾满油泥的大手递过来一支笔和一张名片：“先生，签这。以后有机会考虑我们，我们也可以为你们公司提供快递服务的。”

“好的，我知道了”我接下书和名片，那男子飞快地走了，我甚至都没有来得及看清楚他的脸。

这天早上，《东方早报》财经版上TNT全球、TNT中国、安吉快递正热闹地争执着；这天中午，在我出去吃午饭的时候，一辆UPS的面包车身向我道：“晚安，亚洲”；这天晚上，一个肥硕的南亚男子在电视里喊着：“看，是DHL，我们快跟着它！”

而在上海地铁的一些靠近写字楼的大站里，你却看到很多外地打工者、本地老阿姨在愉快而热烈地分检着快递包裹。我们也许会写这些“国际知名”的快递公司来挣“工分”，但与我们生活息息相关的快递公司，我们却不一定能叫出它们的名字。

当然，我不是想说这些快递游击队就能成为隐形冠军，比正规军更有生命力；我想说的是，我们财经媒体现在有一个通病，并不深入研究企业，却能如判官一样写出大段的文章，日子久了，真以为自己成了商业方面的思想家，可以指点江山、激扬文字。

所幸，这本《专注——解读中国隐形冠军企业》没有让我失望，因为我读下去了，而且还读得饶有兴味。我愿意把这本书定义为一本民间商业短篇故事集，因为文字平实，你不用太费脑筋，便可了解到德生、丽华、明珠星、飞跃等这些你耳熟但却不能详的企业，它们为什么能在平凡的行业做出不平凡的业绩？你可以从这些故事或者说得正式一点——案例中找到答案。

在读到德生收音机的案例时，我笑了，因为我读大学的第一台收音机就是德生，而且就是因为看了德生在《读者》上的广告才去买的。最近采访Levi’s中国南区总经理，这个写过《图解行销》的台湾人希望几年后Levi’s能够像NIKE一样，成为大陆孩子的成人礼。1996年，我18岁，我给自己的成人礼就是德生收音机。

去年冬天，我高中时代的好友到上海我的蜗居来看我。开着昏黄的台灯，调响新买不久的那个复古而硕大的德生BCL-2000型收音机。时光似倒流，凝铸在本科时的寒假，电波中EASY FM的JAZZ也似乎变成了南京音乐台的相伴到黎明。

“我也买了台收音机，因为我还是喜欢这种你不知道下边要发生什么节目的感觉”，他说。

我们的这番短短的交谈，正好印证了德生的观察：“国内的广播电台越来越多，说明有听众，有市场，广播不是夕阳事业，收音机工业也不像人们说的是夕阳工业。……学生、部队战士、野外作业者、相当一部分已经离休的老年人和流动人口都是收音机的重视用户。”

你知道我那台BCL-2000卖多少钱吗？398元。眼睛和大脑不停忙碌的时代，特别是现在连便利店里都有分众的电视广告来抢夺你的眼球，也许收音机的电波恰恰以一种形式给了你心灵的慰藉。心灵永远需要慰藉，而伴随着我们成长的文化产品，我们会不断去消费，至少在我们这一代人死掉之前，电台产品的消费会持续下去。

我一直觉得我们这一代人比上一代人幸运，因为我们在文化产品上有更多的选择，即便良莠不齐，但也终归有莠有良。不象1980年代，我父亲被提拔到管理工作岗位上，没有任何管理学书籍可以参考，他们那个年代能看到的书的主题往往是“权谋术”、“相面术”等等可为厚黑添砖加瓦的“学问”。父亲一生不善这种“学问”，因此除了专业职称上不断有进境，国有企业里的“仕途”却一直止步不前。父亲跟我说，他四十岁的时候还有很强烈的激情与冲动，想做出一番事情，但是却不知离开国企仍有一片天——江苏与浙江、广东的创业氛围的确不同。也许，当年有了这本书，我会当作一个励志礼物送给父亲，告诉他有一批象他一样老实而认真踏实工作的人创业能成功，也许父亲就不会在57岁上为提前离开石化系统的那所谓的“领导岗位”而落寞，也许不会看两遍《大长今》来消磨那未酬的壮志。

 这是我今年花了很久写的一篇商业史，杂志栏目取消了，但是写得还不错，给大家读一读吧。

1862 年3月的某一天，法国最伟大的科学家路易斯·巴斯德急匆匆地赶到图杜伊勒利宫。他知道，忧心忡忡的法皇拿破仑三世要向他请教一个极为严重的问题：法国葡萄酒业最大转运商——一群信誉卓著的英国商人抱怨他们转运的一大批法国葡萄酒根本无法饮用。

两年前，法国与英国签定了自由贸易协定。法国葡萄酒的福音由此向世界大规模传播开来，葡萄酒出口贸易出现了前所未有的好局面。但是，英帝国的全球扩张不但会带来自由贸易的利润，也带来了自由贸易的风险。而品质则是拿下英伦三岛以至全球市场的保证。唯此，即便是法英交恶，两国政府还可心照不宣地通过英国商人的全球优势，分享法国葡萄酒业的利润。

作为欧洲强国之君，优雅巴黎的建造者，拿破仑三世可以很轻易观察这个维多利亚治下的临国。 1862年，他可以从售价一便士的英国自由派的旗舰报纸《每日电讯报》上读到这样的社论："……自由贸易政策已有 10年光荣的胜利，并且它还取得了同法国（在 1860年关于自由贸易）签定的条约，现在我们把它放到了崇高的永久的地位。"

他一直以一种新鲜好奇的眼光观察着邻居家最大的城市，他想知道在 1800年就比巴黎多30 万人口的伦敦，人们怎么生活。他注意到人们开始用一个词：郊区化。虽然他不可能知道1900 年，有了 360 万人口的巴黎仍比伦敦少了 110万，但是伦敦郊区的那正在兴建的一排排或者自成单元，或者半独立的崭新的房舍，让他隐隐感到这些乘着火车和地铁到伦敦上班的"下层中产阶级"可能会对法国的葡萄酒业产生新的影响。

虽然种种迹象显示英国葡萄酒商日子并不好过，邻居的葡萄酒交易还是值得这个法国皇帝指示他的经济顾问去研究。作为国策制定者，他知道 1861年，英国政府颁布了"单瓶法案" （该法案规定葡萄酒要上市销售，必须单瓶密封包装）必然会给市场带来极大的变革。

1865 年成立的维多利亚葡萄酒公司开始受到关注。虽然在普法战争中被赶下了台，身在伦敦的前法皇却可亲身感受到这间由伦敦 Mark Lane 发家的葡萄酒公司的咄咄攻势。这间与帝国女皇同名公司的葡萄酒自产自装，在广告中大力宣传自己品牌"无掺杂成分"。1875 年，其销售额占了全英国葡萄酒销售总额的5% ，是居于次位的商家的六倍。到了 1886 年，它在全英已拥有了98 家商铺。 

而同期，英国的大多数葡萄酒商却接连遭到农村衰落、质量降低的打击，挣扎在破产的边缘。

在研究了另一间更为成功的 Gilbey's公司后，人们认为这类公司的成功之处首先在于销售流程：先从原产地散装进口，到了英国后灌装，贴上瓶签。优惠的关税和"单瓶法案"是英国政府赐给它们的政策良机。

工业化、帝国扩张、城市化带来的"下层中产阶级"似乎是界定新生市场的最佳理由， 19 世纪 80年代前期，英国行业协会（ British Association ）的一份粗略调查显示，工人阶层消费了全英75 ％的啤酒和酒精饮料，葡萄酒的消费仅为 10 ％。这就意味着如果算当时每人每年平均喝两瓶半葡萄酒的话，那么有75 ％的人平均每年只喝1 ／3 瓶，而其余 25％的人平均每年要消费 9瓶。

到19 世纪末，经济中的服务部门变得越来越大，越来越复杂。一支庞大的白领工人大军出现了，他们在零售、银行、会计、广告和商业部门从事管理和服务工作。工厂的管理从父权制家庭传统转到新的职业管理者阶级手中，制造业的官僚迅速增长。随着政府把更多的精力消磨在新的职责方面，尤其是根据 1870年法令产生的教育制度方面，地方和中央的文职官员队伍迅速扩大。商店、办公室、电话局为妇女的就业提供了新的机会。伦敦受到这种变化的影响尤其大，它造就了一支庞大的城市劳动大军。而这些下层中产阶级可没有庞大的酒窖来藏酒。

城市化使以往农村地区的"酒桶贮酒，上门调酒"的销售模式不再吃香。给农村地区葡萄酒销售带来最致命的打击是 1873年的农业危机。波尔图、雪利、波尔多等酒因田租锐减而销量大跌。

新的零售模式也渐渐在食品行业出现，代理销售也被精明的葡萄酒商引入。 Gilbey's在英国将散装进口的酒贴上"城堡"商标，再通过全国各地 2000多个代理点销售。这些代理点都经过严格筛选和监管，这些代理点大多都是经营良好的食品店，销售 Gilbey's公司 200 多种饮品中的精选品。虽然研究者认为这样的销售规模注定了 Gilbey's 对广告的严重依赖，但是考虑到1914 年，英国大约有60% 的食品饮料依靠进口，城市人口迅速增长，可支配收入增多这些因素，连肉制品都可以通过仅有的 10 家肉品公司3684 家专卖店分销，葡萄酒又有什么不可以呢？难道葡萄酒的利润还不及冷冻肉吗？ 

在哀鸿遍野之中能生存并不能代表度过了艰难时世。正如《英国零售业交易状况》（ Retail Trading in Britain ）中提出的那样："大型零售商如果没有形成购销规模、标准化模式以及对存货量的控制的话，它们相对小型零售商的优势微乎其微。"就当时的葡萄酒业而言，能够达到规模生产的厂家实属凤毛麟角，因此销售额再高也不能降低单位生产成本。葡萄酒的产量变化莫测，不仅要视每年的收成而定，同一年中不同地域的收成也会有高下之别。因此对进货商来说，不要说货源供应不稳定，就连获取信息的成本也很高昂。 

尽管 Gilbey's打的是自家的招牌，却要仰仗西班牙雪利和波尔图两地的葡萄。为了稳定货源供应， 1875年 Gilbey's 决定买断法国蒙德亚特葡萄酒公司的鲁德纳酒庄，以期掌握供应链上的主动。当时很多人认为这桩交易是个在错误时间做出的错误投资决策——两家公司联盟的模式老土，并购中导致大量资本流失。但是这一举措却让 Gilbey's 从交易商转型为生产商， Gilbey's 掌握生产基地，大幅降低了生产成本和信息成本，终于熬过了英国葡萄酒业的艰难时世。

这是我们杂志企业现场栏目的开篇的两个文章。原文刊载于2006年6月号上。

伴随着旧金山“淘金潮”诞生的Levi’s牛仔裤，进入中国大陆市场5年，每家门店销售额每年都有超过5成的增长，Levi’s培养出的15~34岁的消费群体，已经能够接受远远高于美国市场的价格。从售价500元人民币的基本型，到数千元限量版的牛仔裤，Levi’s在中国大陆地区不断开出的年轻门店，牢牢锁住了这些年轻的拥趸。

展店：认识消费者

    上海南京西路中欣大厦10层，Levi’s中国大陆南区负责人朱士英的办公室就像一个作战指挥中心：墙上的中国地图和上海地图就如作战图，不断增加的黄色圆点，代表着不断增加的门店。Levi’s在大陆地区的行销划长江而治，南北两区合力与其他高档牛仔成衣品牌争夺着中国大陆地区年轻而富裕的消费者。2006年4月，在长江以南，又有18家Levi’s加盟店开张。随着江、浙、沪、闽、粤、鲁、川、渝这些省份和直辖市的黄点越来越密集，新的推广活动按照Levi’s的时程安排一波一波地进行，支撑着市场销售，不断向内地城市渗透。2001年Levi’s进入大陆，如今这个品牌展店已经超过190家。

    每年平均新开38家门店，这个速度甚至比朱士英经历的台湾地区麦当劳餐厅扩展速度还要快：服务台湾地区麦当劳15年，他目睹台湾地区麦当劳连锁店从14家发展至350家，年均23家，这期间台湾人均GDP从不到4000美元迈进了超过14000美元大关，而2004年时长江三角洲地区的人均GDP刚过4000美元。

    朱士英很乐意来观察这个有趣的市场，快速扩张决定了他必须用一半的时间巡回在他负责的片区，每到一地，他都会去逛商场。他知道大规模的广告推广旨在将消费者吸引到门店，而销售的真功夫总是从门店选址开始。

    “要是我去一个新城市，我会去逛逛商场，我先从一楼开始走，看看它的定位结构在哪里，消费者的又是怎样？看看它的消费者是男生多，女生多，还是家庭主妇多？我要看看化妆品有没有比较主要的品牌，如兰蔻和资生堂。二楼我会看看女装，看VERO MODA 、ONLY、Esprit是不是有进来。运动楼层则要看nike和阿迪达斯。甚至我会去跟售货人员聊一聊。这些信息都是我在做判断时很重要的依据”，在朱士英的心目中，这些品牌可以用来类比Levi’s与消费者的关系。在他看来Levi’s这个品牌的形象就像五六年前的nike，虽然很多年轻人无法消费得起，但是“酷、原创、带着叛逆、”这些理由已足以让他们的父母在考上大学、生日这些“大日子”来掏钱包了。

    执掌Levi’s大陆南区一年半以来，穿梭式跑了四十多个城市，平均每个城市跑三趟，朱士英对自己掌管片区不同省份的消费者有了比较充分的认识。

    “在浙江，我感觉基本上就是遍地开花，到处都能做生意，因为浙江很均富，以后大陆地区可以变成浙江省这样均富的话，就真的不得了了：杭州、绍兴、上虞、余姚、慈溪、宁波、金华、台州，我们每在一个城市开店，销售都很好。江苏还没有浙江这么密，只有苏州、无锡、常州，当然在省会南京的销售也很好，可以和哈尔滨相比；南通、扬州、以及苏北的徐州则不是很强”，江浙两省在朱士英的“作战图”上，黄色圆点最密集。

    而成都黄色圆点的密集程度似乎与它地处西部颇不相称，朱士英说：“我觉得重庆跟成都是两个不一样的市场，虽然以前都是四川省的：重庆人依我现在的了解是赚1块花5毛，而成都人是赚1块花1块2，比较敢花。成都大概有1000万人，整个大重庆有3000万人，但真正市区，可能还没有成都那么大。所以现在你看到我们在成都只有7家店，但是到年底就会有14家。”

    在外地扩张的同时，Levi’s也没有忘记上海市场的深耕细作，比如宝山区门店的目标就是宝钢的年轻人，因为“宝钢虽然是国企，但是它的员工消费能力很强。”

门店：零售即细节

    如果没有安排出差，在上海的时间里，朱士英总会注意安排巡店，特别是在新销售季节开季、重要节日以及门店调整前后。

    跟随朱士英巡店至上海港汇广场，从大门口走到Levi’s门店短短两分钟路程，他就发现了三个穿Levi’s牛仔裤的顾客，“看人家的臀部，看他们穿什么品牌牛仔裤，这已经成了我们这行的职业病。”

    Levi’s在港汇的门店在一楼，它的对面是竞争对手苹果牌的门店，而右边则是nike的休闲服装店。“这家店是百货广场的店中店，又在一楼，因此算街铺。对于街铺我们统一的安排是要有门头和橱窗。门头要保证是Levi’s品牌的统一，而橱窗则要传达你最近想主推的货品”，朱士英指着橱窗，“你看现在我们主推501系列，这个店我们五一节前做过调整，就是要借五一销售旺季将501的概念充分地传达给顾客，因此橱窗里最醒目的是有501字样的POP吊板。”

    明亮的橱窗里，男女模特衣架服装搭配动感十足，男生衣架是基本款501的牛仔裤，短袖衬衫；而女生则是手工改短的热裤和T恤，橱窗里充满了夏日的气息。

    “Retail is detail (零售即细节)，管理一个零售店铺，你可以问无穷的细节问题。比如我们怎样做设计，才能吸引客人？海报是不是和我们的当期推广有关系？我的模特穿的衣服是不是可以将推广的信息和产品联系起来？顾客进来后，看到我 们的产品男生区和女生区分得是不是清楚？我们现在主推的产品放在哪里？这样都做好了，客人进来后我们是不是按照服务标准主动打招呼：欢迎光临Levi’s。你好，我是谁，我能来为你提供什么服务吗？售货员要问顾客的需求，为他做介绍。如果顾客愿意自己看，你如何做才能保证不给顾客压迫感？接下来，让他试穿，是不是按照试穿的标准，如果说试穿好，我们要看是不是可以帮他做搭配。比方配一件衬衫，配一条皮带，这也是增加销售。在结算和售后服务环节，一些小提示也可以让顾客体产生良好的感觉，比如说告诉顾客要要反过来洗涤，这些都是服务的步骤”，进到门店，朱士英将这些平日里自己不断重复的细节问题连珠般报了出来。

        Levi’s501男生款居多，因此正对店门最显眼的墙上挂着男款的501牛仔裤，用这个显眼的位置展示的牛仔裤在做旧、洗色和版型甚至裤线方面，有拥趸们了解的可以观赏、比较的细部：比如排列在一起的四条牛仔裤，一条有独特的裤线，那就要把这个特点秀出来，这些特点吸引着Levi’s忠实的消费者，进到店堂的第一眼决定着他们的购买兴趣。因此Levi’s店里所有的服饰全都提供的是挂样，连挂的方式都像一个小年轻在房间里随意挂衣服那样。这种看似随意，实际刻意地陈列方式，“让顾客直接看到衣服搭配起来究竟是一个什么效果”，朱士英说，“你可以去看看其他的品牌，他们中不少还有部分货品堆在店里的货架上，他们实际上是将部分店堂当作仓库在用，相对节省空间。我们更希望让顾客直观看到衣服的整体感觉。当然这又会引发新的管理细节，我巡店时就会看衣架是不是陈列得很好，仓库整理是不是有序。因为如果突然销售得很好，售货员就要去找，假如补货补不上，会很乱，顾客的心理感觉会很差。”

    传达Levi’s产品精神内涵的不仅仅是用心布置的店铺，合适的员工是真正突破销售的力量，不断扩展的门店，需要不断补充员工，这个事务琐碎的传统行业非常需要服务精神，因此在挑选员工时就有讲究。在麦当劳和Levi’s都曾长期从事培训工作的朱士英深有体会：“衣食住行是传统行业，需要平易近人的服务人员，因此面试时有三个维度需要考虑，首先要友善，不能不会笑，要愿意和人沟通，表情要好；第二要有团队精神；第三要有服务精神，要有客户导向。他需要有恒心耐力，这需要花时间去问，比如他多年前做了什么事情，投入了多少时间来解决？传统行业不像高科技要靠天份，要靠很多知识，你只要肯学，肯付出，你就会有所得。”

Levi’s小档案

创始人：牛仔裤之父Levi Strauss

公司成立时间：1853年

公司成立地点：旧金山

进入中国大陆时间：2001年底

中国开店数：190

雇佣员工数：80

主要顾客年龄构成：15~24岁，35%~40%

                25~34岁，30%

店面特色：悬挂所有服饰，展示销售，不将牛仔裤堆叠在店面内

行销特色：以“酷、叛逆、原创”概念，吸引年轻消费者。走高价路线，一条人民币基本型500元，限量版可达数千元。

最近在研究社会资本问题，于是就把以前注册在若邻网上的帐户用了起来，开始发动大家加入这个社会关系网络。

说到若邻，也是一个很巧合的机缘。去年我们做样刊的时候，选择的专题是做互联网企业。我们出版人通过社会关系网络联络到了余蔚，单纯说余蔚大家不一定知道，但是如果我说他是将分众传媒弄到纳市去的纳支背后的风险投资，大家估计就会“哦——”一声了。

我们或多或少都会耳边带到一点所谓“六度连接理论”，往往故事这头是你，另一头就会是比尔·盖茨或者比尔·克林顿这样的大人物。讲到这个故事，大家会笑着说“Who knows!”意思就是：“小样儿，你也许还不知道爷爷我能认识谁呢。”

能活学活用六度理论的人有很多，混媒体的人常会跟你说我认识谁谁谁，口吻多不容置疑。但当你跟他约个稿，往往是拖到截稿都不见踪影。你恨得牙痒也没用。不仅媒体，其实放大了也就是这个社会怪现状。其实这都是社会资本信息不畅惹的祸。

你的出身、你就读的学校、你的工作单位都有可能决定你的社会资本银行里先天储蓄。那么在这2.0的时代，是不是有更能还原一个真实的人，建立他自己真实的社会资本，并从这个银行中真正获得社会资本诚实变现的可能呢？

我想试一试。

在我邀请的人中，以法律、新闻和投资界的圈子的朋友为主，当然我拿到的一些产业界的大佬的名片后，我也把他们加进我邀请的名单。我给每一个朋友都写了加进来的原因。当然我不指望大佬们能真的加入进来。写《大败局》的吴晓波一次一起吃饭，开玩笑讲到以前见到马元，20米外马云跑来和他握手，现在是他见到马云在20米开外跑去和马云握手。这也不奇怪，一次聊到，OPENBC（另一个社会关系网站）上活跃的都是中介，活跃的是想“取”的，有“予”的权力的自然要隐藏在迷雾后。

大家看到图中若邻网的办公室，之前有三个网络公司在这里存在过，但是它们都没捱到上市或者收购那天。这个办公室，据说若邻进来都未重新装修。这个社会资本银行，就这样开始了自己人脉的扩张。

《华尔街日报·亚洲版》三月里的一篇文章讲到涌在中国市场上的风险投资非常多，就看社会资本银行如何为自己变现吧。

　　华为公司的尝试

　　1995年至2001年10月，华为公司投入了大量研发经费和众多技术人员，开发出SDH光传输系统。光传输系统分别于2001年和2002年获得国家科技进步二等奖。

　　华为公司称：“2001年11月，与华为公司签有保密协议的原技术人员王志骏、刘宁、秦学军等人辞职，并带走了华为公司的大量商业秘密，在上海成立了上海沪科公司。沪科公司使用华为公司的光传输技术开发出与华为相同的产品，销售到黑龙江佳木斯等地，该行为涉嫌侵犯华为公司商业机密。”

　　2002年10月，华为公司向警方报案，警方立案并于同年秋天将犯罪嫌疑人拘留，后转为监视居住，2003年6月，检察机关批准逮捕。

　　尝试是否有瑕疵

　　华为的尝试的确产生了相当的“杀伤力”，犯罪嫌疑人被公安机关采取了强制措施，人身自由受到限制，他们的公司也因此不能继续运转。但是，华为公司的这种尝试最终可能会因为有瑕疵而很难达到目的。

　　先从刑法的角度来解读商业秘密定义。我国刑法第规定：商业秘密，是指那些不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。

　　但是华为的光传输技术是否构成技术秘密呢？我国科技进步奖奖励细则规定：在技术上有较大创新，技术难度较大，总体技术水平和主要技术经济指标达到了国内领先水平，并接近国际先进水平，成果转化程度较高，创造了显著的经济效益，对行业的技术进步和产业结构调整有较大意义的，可以评为二等奖。

　　奖励细则规定，从推荐到评审到异议都应本着公开的精神，进行严格的评审。问题就在这里。华为公司只有公开光传输的技术资料，才能向专家们揭示其创新程度是如何达到“领先国内水平，接近世界水平”。

　　我们退一步说，假设华为获得某国外有“世界先进水平”企业的专利使用许可，研发出“接近世界先进水平”的光传输技术，但是专利公开的特征，使华为的技术已经不可能成为技术秘密。我们再退一步说，华为获得了某国外有“世界先进水平”企业的专利使用许可，研发的光传输技术超越了原有技术，这个倒是可能成为技术秘密，但这个时候华为的技术应该是“领先世界水平”了，按照有关规定，应该获得一等奖才对，怎么华为连续两年只获得二等奖呢？从推荐单位到行政部门到评审委员会再到专业评审组，经过这么多道程序，由这么多不负保密义务的相关公众参与，华为的光传输技术是不是已经在事实上失密了呢？如果华为的光传输技术已经失密，华为追究前员工侵犯其技术秘密的责任也就成了无本之木。

　　尝试还有许多种

　　华为公司尝试的背后折射了我国企业知识产权战略思路的陈旧。长久以来，国家科学技术奖励体系已经形成了最高科技奖、自然科学奖、技术发明奖、科技进步奖和国际科技合作奖等5个奖项，并围绕它们建立了国家科学技术奖励委员会以及相应的评审委员会。

　　那么选择现行的国家科学技术奖励体系是否有利保护企业知识产权呢？虽然奖励条例和奖励细则在多处使用了“以市场为导向”、“经济效益显著”等词汇，但是它们很有可能阻碍中国企业以新眼光认识知识产权战略。

　　首先，除与国家自然科学奖有关的项目不能受到专利法保护外，其他奖有关的项目都可能受到专利法保护。如果一项技术或者一个产品的所有人自信符合专利“三性”审查标准，必然会根据实际情况选择以申请专利的形式保护还是以技术秘密形式保护。看来，要么选择申请专利保护，但是需要公开其技术信息；要么选择技术秘密形式保护，一直保密以获得超额利润。并不存在为评奖而公开，却又称自己拥有技术秘密的道理。国家科技进步奖是一个好的广告元素，但华为为此付出了公开的代价。我国企业是不是从现在开始该衡量一下参与评奖的利弊得失呢？

　　其次，选择获奖的技术也因无法得到专利法保护而痛失更多的获利机会。欧洲和美国公司早已将知识产权视为一项资产，是投资回报的一个部分，而不是业务运营的一部分成本。它们的知识产权管理战略有这样几种选择：在企业发现其他企业有侵权行为时，立刻向对方申明自己的产权并提出索赔，也有可能因索赔，最后和解授权；通过出售、或是授权转让专利或其他知识产权给其他公司；通过建立企业联盟来充分利用知识资产权，将技术联盟注入自己的专利技术，建立成一个共有的“专利仓库”，然后可以将这个“专利仓库”授权转让给其他公司；通过交叉授权获得别人的专利使用权；利用知识产权融资。

　　华为公司却没能以自己的光传输技术为杠杆来撬动这么大的财富。令人堪忧的是，如此这般的中国企业又何止一个华为？

这次参加LexisNexis知识产权会议的时候，认识了TCL的知识产权部门的人。和他谈了什么，咱不说，但是我可以说的是，当年我对TCL的判断是对的。希望TCL能挣扎过来，不要从先驱变为先烈。

下边这篇文章首发于《全球财经观察》，虽然这个刊物已经因为解放集团到中宣部告文新集团的状而于去年5月间死掉了。

    “做大才能做强”，似乎在2002年后成了李东生的口头禅。当时的李东生的底气来自 企业逐年增长的销售数据。根据信息产业部的统计，中国2000年彩电产量为3754万台，销量为3833万台，其中国内销量为2801万台，出口为1032万台。而就在2000年， 70万台彩电以TCL商标或以OEM形式销往国外，同比骤增了77%，这个数据在当年中国彩电的出口量中不可小觑。

　　天时？

　　2003年，TCL公司按照零售额的排名为全国第二位；TCL集团在彩电业务上的优势更体现在利润指标上：根据TCL国际(1070.HK)的2003年年报，TCL彩电业务的盈利为5亿元左右。TCL彩电业务2003年上半年的存货周转率和应收账款周转率分别达到9.01和125.59，远远高于同行业的康佳、长虹和海信的水平。从而在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面占据绝对优势。

　　2003年起，一贯谨慎而低调的李东生在资本之手的裹挟下一次又一次地走向台前，这个一年中一半时间都置身香港的中国电视巨子，开始频频成为内地公众视线的焦点。也许是巧合，在中欧国际工商学院的CEO课程班5个课程模块进行之时，TCL集团完成了它的“泰山项目”——TCL国际(1070.HK)重组法国Thomson的模拟彩色电视机业务和 “阿波罗项目”——集团整体上市。

　　转折就在一瞬间。中美之间紧张的贸易形势已经强烈地触动了人们的神经，人们想看看形势紧张到要派出以副总理吴仪为团长的代表团访美谈判的同时，TCL自身能有多大腾挪的空间。加入世贸组织两年后，密集的反倾销调查让中国人有些措手不及：没有加入世界贸易组织时，中国彩电已经失去了欧洲市场；加入世界贸易组织以后的2003年11月关于彩电倾销的初裁，让人感到山雨欲来风满楼。

　　北京时间2004年4月13日，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果。从裁定的倾销税率上看，TCL的22.36%比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是TCL仍居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失。

　　对于消费类电子产品企业来说，最重要的莫过于使资金流动起来。有市场销售，则能保证开工足，才能以规模效益使微薄的利润集腋成裘，这样方能形成一个良性的资本循环。

　　虽然我们现在还无法读到2004年TCL的年报，但是国内市场容量的饱和；数字电视业务尚在逐鹿；以贸易形式的海外业务的丧失缮让我们不得不抱一种谨慎的态度：TCL经历的是一个复杂的天时。在这个微妙的时刻，管理层不得不面对一个现实，曾经“做大做强”的憧憬，现在可能仅仅是图存的一个手段，甚至会因为操作不慎而让这个曾经强壮的企业转瞬间气若游丝。

　　人和？

　　2004年4月17日，TCL集团在《中国证券报》上发布公告，其董事会在否认倾销之余，表示：“不论后续的美国国际贸易委员会(ITC)终裁结果如何，TCL的国际化的策略将不会因此改变。”这种坚定而温和的措辞让一种乐观的情绪弥漫开来：TCL与Thomson已经签订了组建合资公司TCL-Thomson Electronics Corporation(TTE)的协议。TTE将拥有Thomson包括墨西哥玛其兰多(Maquliadoras)的3家电视机生产工厂在内的7家工厂，这三家厂将为北美特别是美国及加拿大市场提供Thomson和RCA品牌的电视机。

　　人们用混沌的词汇——“文化”来诠释人的整合的困难。跨上产业整合的并购战车，TCL如何驾御Thomson彩电业务这匹洋马？

　　选择国际化，就意味着要学会与多元文化共处，此次并购所涉及的七家工厂需要TCL面对墨西哥、印度和波兰的工人、美国的销售团队和法国的管理人员，也许李东生充满协调性的性格特质能为“人和”加上正分。

　　当然，现在还不能说TCL有成功的国际企业整合经验，收购施耐德后，与荷兰CEO亨利莱克曼的蜜月是如此短暂，TCL旋即派出孙熙伟执掌施耐德帅印，但是直到2003年，施耐德仍处于亏损状态。

　　走向国际化的TCL现在也许真的对人才非常渴求。2004年TCL还高调地进行了全球招聘。也许TCL的国际化有点像NOKIA的当年：当NOKIA的员工不再穿着网球袜而是穿着和西服一样颜色的袜子参与谈判的时候，他们渐渐发现坐在谈判桌前强劲的国际对手不比他们更聪明。

　　现在的问题是，协调性极强的领导人，能否保证那些拖着旅行箱，像商业广告中奔波于各个飞机场的精英们真的融入新的企业文化及当地文化？

　　地利？

　　与“人和”相比，TCL北美的彩电业务的“地利”问题上同样值得放在放大镜下仔细研究：无论成败，这都是国际化之路的示范。

　　玛其兰多，墨西哥邻美国的一带加工区。如果不是行内人，甚至会惊讶世界上还有这样一个地方，人们甚至不知道在中国崛起之前，玛其兰多是消费类电子生产“候鸟”们的栖息地之一。当中国崛起后，一些“候鸟”飞来中国。

　　太平洋的另一边，Thomson Consumer Electronics (RCA)也曾因有6家工厂，10874名雇员在玛其兰多前100名最大雇主中名列第五。Thomson的辉煌在2001年突然终结了——事实上，就在2001年，北美自由贸易协定(NAFTA)原产地规则发威了：原产地规则对原材料或者是重要的生产过程提出了高度的北美含量要求。NAFTA原产地规则的设置是为了避免墨西哥成为用非区内部件最终组装为商品行销北美的“出口跳板”。因此，就要通过不论是关税手段(包含主要零部件出自北美)还是生产商品的区内含量达到50%乣60%的比例手段，来证明产品的北美原产的“金身”了。比如：大型彩电只有在其彩色显像管达到北美的含量方可享受NAFTA的优惠(注：自1999年1月1日起，印刷电路板(printed circuit boards)也必须达到北美原产地的含量要求item852810bb)。彩管一直是Thomson的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商。

　　政策的调整是不是Thomson“走麦城”的原因？在不利政策情况下接手3家彩电工厂的TCL如何扭转颓势？现有公告的信息不是很清晰。Thomson在墨西哥共有6家工厂。

　　从现在公开的资料看，TCL方面的整合信心主要来自其制造成本的控制，而成本控制似乎又来自对中国采购的倚重：由赵淇松主持的采购工作据说已经使TTE的材料成本整体下降了10%。研究人员并不看好2004年TTE的表现，因为2004年下半年，原来Thomson部分估计仍会亏损1000万欧元，同时TCL原有1/3的利润因为合资会被Thomson拿走。

　　也许政策也可以另有期待，NAFTA原产地规则可能会造成政策上的另一种难局：在NAFTA下，墨西哥对外来的原材料征收进口税，最终转入到成本中的话，大多使该国的制造成本提高。这无疑促使许多投资者将战场转移到亚洲，这无形中间接地使墨西哥制造业的就业机会减少。刚刚踏进国际俱乐部的TCL是否能走好异国政策的钢丝？

　　品牌？

　　TCL在这桩并购交易中所体现的品牌思路，让局外人感觉无法看清他们的思路。我们仅能凭公开的资料来研究。根据双方的商标特许协议：Thomson向TTE及其若干附属子公司授出为期20年的不可转授不可转让的商标特许使用权，其包含品牌为“Thomson”、“RCA”、“Scenium”、“LiFE”和“SABA”；其授权使用范围是“北美、欧洲和其他地区若干国家”。这实际上是一个非独占的许可合同。

　　随即，TTE委任Thomson Inc.为其独家销售及营销代理人，其提供营销服务的范围包括在美国和加拿大所有前述品牌的电视机和在墨西哥销售的标有Thomson品牌的电视机。值得注意的是，“北美销售及营销代理协议”中“专属权”款对Thomson和TTE所能从事的与彩电有关的营销行为做了限制：Thomson Inc.及其联属公司不得从事与服务范围竞争的业务；而TTE则不得从事或与第三方订约从事服务范围内的任何业务，也就是说除以前TCL提供的OEM(如为飞利浦等)业务和不会对美国、加拿大及墨西哥的“Thomson”和“RCA”品牌电视机销售产生影响的私人标签产品外，TTE将无法向北美地区提供其他品牌的电视机。再往下推进一步说，公司并购完成，TTE正式成立之日，即是TCL品牌退出北美市场之时。

　　而对于Thomson来说，这的确算的上是一桩划算的交易。将不赢利的模拟电视业务转给TTE的同时，也解决了让企业领导者最为头痛的人事问题。承继以前的业务，在模拟电视领域，Thomson Inc.当然不会从事与服务范围竞争的业务了。

　　而悬在TTE头上的一把利剑，也使得这个商标授权显得那样的不稳定：根据商标特许协议，“自2005年1月1日开始，倘若TTE于任何历年未能在协议附件指定独家地区达到最低销售目标，Thomson可向TTE发出未达标通知书。倘若TTE未能在90日内向Thomson证明TTE将会达到即年的最低销售目标，或确实未能达到该目标，Thomson可向TTE发出一年预先书面通知终止有关该独家地区的特许权。”

　　也就是说，20年的商标非独占的许可使用权是附条件的。让我们担心的是，北美地区的销售仍是由原来的Thomson销售队伍负责，销售不达标，受到“惩罚”的却是TTE。

　　不过，TCL集团的最新的销售数据又让人感到心情稍稍安定，TCL集团(000100)刚刚公布了未经审计的2004年销售数据，其海外(大陆以外地区)销售115.14万台，比上年同期增长198.33%，这个数据是包含8月份TTE成立以后形成的销售数据的。

　　技术

　　我们分析了收购协议中关于专利的安排：TLSA将就模拟彩电专利，向TTE授出非独占、不可转让、不可分割的许可权。

　　TCL认为Thomson是全球最大的模拟彩电的专利技术持有人，因此4万项的专利足以使董事会认为，签定为期5年的许可协议对未来的TTE有利。需要指出的是，专利是有时间性的。在所有涉及模拟彩电技术专利的问题上，收购协议并没有对这些专利进行分类，特别是没有指出哪些专利行将到期，因为进入“公知技术”领域而无须付费。

　　值得注意的另一项专利协议条款是：年期条款规定“协议期为5年，并将于协议期满后自动续期5年缮”也就是说，Thomson将从TTE身上收取专利使用费的年限长达10年，而这期间，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向TLSA支付专利费。合资的前三年，TTE为此支付的费用将分别为1.36亿、2.84亿和3.30亿港元。支付了如此高昂的成本的TTE能从这项并购中获得什么样的利益呢？我们认为可能此次并购在技术方面的最大成功是把4个研发中心装入了TTE，尤其是位于德国菲林根的高档模拟电视研发中心和位于美国印地安纳波利丝的高档数码电视研发中心。符合中国彩电产业升级的节奏。但是，当如此高昂的成本获得的研发中心能保证为将来的TTE产出效益吗？TCL所剩的整合期并不那么充裕了。分析市场公开的所有信息，提出问题，我们无非是想为热切地“走出去”的企业战略提供一些的思考。

LexisNexis律商联讯在中国开始大规模推广了，目的自然是想拿下中国法律服务市场的数据搜索业务。团队年轻，自信满满。好事，但也不见得是好事，会间和这些小孩聊了聊，一个感觉，对自己的产品过于自信，对中国的法律数据搜索市场极为不熟悉。一个数据搜索市场发展从零到有，比较容易突破，毕竟有这么多美国企业法务知道，但是从少到多，这些小孩子还要多多历练。

一个好的销售可能最终还是能为客户创造价值才能卖出更多的东西。